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冷链运输行业新＂风口＂发布时间：2018-06-23
今年是中国"十三五"规划开局之年，也是贯彻落实《物流业发展中长期规划》的关键之年。伴随着中国经济结构的调整转型，物流行业将成为商用车市场销量的新增长点，而冷链运输与主要针对城市轻物流的纯电动物流车将是重中之重。
在城市物流体系中，主要以商超配送、电商快递等业态为代表的城市轻物流和宅配越来越受关注。这些服务与城市居民的生活息息相关，在配送车辆需求也不同于其他物流业务，而纯电动物流车满足了轻物流轻便小巧、机动灵活、专业化程度高三大特性。与此同时，随着人们生活质量的提高，我国的冷链配送业进入了一个高速发展期，高端车型需求越来越大，这一物流细分市场同样具有小批量、多频次的轻物流的特性。某种意义上，这两块市场都是我国经济从投资出口主导型向消费主导型转变过程中的必然受益者，只要民生经济向好，其发展驱动力都将源源不断。按照2015年国内新能源物流车产量近5万辆计算，业内估测若物流车的新能源渗透率能逐步达到40%，那么到2020年时产销量规模将达到35万辆，这一广阔的市场前景吸引了众多国内车企加快在新能源物流车领域的布局。
而目前看来，主流大型汽车企业在电动物流车和冷链运输领域都还刚刚开始发力，但随着市场的扩张和成熟，主流车企势必加码投入资源和精力，蓝海转变为红海或许并不会太久。在政策东风的鼓励支持与不断增长的市场需求的刺激下，纯电动物流车和冷链运输车的产销量将持续高速增长。
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中小物流企业如何实施信息化转型升级？发布时间：2018-06-23
从去年两会政府工作报告提出“互联网+”到今年4月6日国务院部署推进“互联网+流通”行动， “互联网化”已成为推动物流全行业向前发展的原动力。从车货匹配APP到各类物流信息服务平台和物流增值业务平台，从自建物流到众包物流模式的兴起，互联网正在越来越深刻地改造着物流行业。
时代的趋势、国家的政策环境及资本的介入使得互联网物流企业迅速兴起。和传统物流企业的明显区别是，信息化技术在互联网物流企业中得到广泛的应用，用互联网的思维和信息化的手段来消除传统物流企业中存在的积弊。一些走在前列的传统物流企业，也已经开始了信息化转型升级的步伐，从软硬件方面提升企业的信息化水平，如物流管理系统、条形码、无线射频技术、车辆管理定位系统、移动支付等新技术和设备的应用。而对于数量众多的中小物流企业来讲，信息化更多的是一个听着近离得远的概念，信息化的门槛对中小物流企业来讲相对还是比较高的。大企业的信息化升级模式需要大量的资金、人力投入来支撑，这是中小物流企业无法跨越的难题，中小物流企业该如何实施信息化转型升级?
先来看中小物流企业的生存现状。
房租、人力成本水涨船高，物流企业的固定成本开支越来越大，而行业之间的无序竞争，更使得利润空间被进一步挤压。
城市外扩，物流园越搬越远，每次搬家都避免不了老客户的流失。新网点开还是不开?开新网点是一笔沉甸甸的费用，不开客户如何能找得到?
客户对服务的重视程度越来越高，提升服务需要费用投入，已经被成本已经压得透不过气，如何再有新的投入?
用步履维艰，苦苦支撑来形容中小物流企业的生存现状不为过，对于中小物流企业来讲，在当下行业环境中如何更好地生存下来是首要的问题，不转型升级无论从现状来看还是展望未来，都是没有出路的，是等死还是改变，答案不言而喻。
物流企业的信息化转型升级是一个多环节的系统性工程，需要一个长期、循序渐进的过程，中小物流企业全面实施信息化转型升级从观念转变到资金和人力投入都是不可能一蹴而就的，结合当下中小物流企业的处境，没有重点、盲目投入搞转型升级是在找死。如何低成本、找准重点环节来实施信息化转型升级才是可行的思路。
“开源节流、降本增效”是物流企业突围当前行业困境，实施信息化转型升级的重点，中国物通网总裁贾信河认为。中国物通网连续两年被中国物流采购联合会评选为“2014中国物流信息化优秀服务商”、“2015中国物流信息化杰出服务商”，作为国内知名的物流信息化服务企业，中国物通网在物流企业信息化解决方案领域有着丰富的经验。在3月26日举办的“干线物流企业信息化转型升级高峰论坛”上，物通网总裁贾信河阐述了对物流企业信息化转型升级的看法，他认为主要从三个方面来实施。
【1】开源：业务信息化
物流企业把网点和线路搬上互联网，拓展货源渠道，增加收货量。互联网时代，越来越多的发货客户习惯于通过互联网来寻找物流信息，进而联系发货，物流企业如果还固守传统的线下渠道，就会错失大量网络渠道的客户资源。实施业务的信息化，就是让客户通过互联网能找到物流企业，既节省了网点费用，又增加货源，提升了收入。
【2】节流：车辆运输过程的信息化
利用互联网对车辆实时管控，智能考核，降低费用。车辆运输过程中产生的费用是传统物流企业监管比较难的地方，也是费用弹性比较大的地方，如何有效管控是难题，现在通过车联网技术可以解决这个问题。比如通过物通北斗/GPS车联网智能管控平台，可以实现对车辆运输过程中的运行轨迹、里程统计、停车时间、违章状况、油耗等数据的实时管控，对车辆运行状况一目了然，便于随时采取应对管理措施，从而有效降低运输费用。
【3】降本：企业管理的信息化
利用互联网加强对各地网点的自动化管控，优化企业内部管理流程，降低管理成本。比如传统物流的手工开票再录入过程，不但速度慢容易出错，而且难以有效管控，造成物流企业效率低下。物流企业点多面广，管理难度大，造成内部沟通不及时，监控不到位，服务标准不统一，数据不能共享，无法做到同步协调，使得物流企业的管理水平难以提高。通过物流管理系统，可以把物流企业的各项业务及工作环节纳入到一个管理系统之中，有效实现对企业的网点管理、财务管理、客户管理、订单管理、仓库管理等，提升物流企业管理水平，降低管理成本。
通过业务信息化来实现收货量的增加，通过运输过程的信息化来压缩运输费用，提高效率，通过企业管理的信息化来提升管理水平，降低管理成本，抓住这三个关键环节来实施信息化转型升级，可以解决中小物流企业的“燃眉之急”，同时为以后的全面信息化打下良好基础。中小物流企业实施信息化要有的放矢，抓住重点环节，同时可以灵活地借助外部资源，合理采用信息化服务商的成熟解决方案，达到事半功倍的效果。
物流行业的信息化进程势不可挡，抓住政策机遇，找准切入点，通过信息化转型升级来突破行业困境是物流企业发展的重要契机。如何把握好这个契机，是每个物流企业要认真思考的问题。
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中国物流专线联盟为何整合不起来？发布时间：2018-06-23
我国物流的专线、零担市场，规模达4000亿元以上。整个市场足够大，而当前的现状却是市场散乱、各自为政、行业竞争加剧、管理者思维传统、利润日益稀薄。
大型企业转型，船大难掉头，困难重重。而那些中小型物流企业，要么主动变革求存，要么温水煮青蛙等死。特别是那些专线物流企业，如何走出一条活路成为当下行业关注的话题。过去一年的时间，陆续看到长三角、珠三角、中部地区有不少传统的专线物流企业尝试各种联盟整合，气势磅礴，信心百倍。到最后呢?联而不盟，各自心怀鬼胎，不了了之。
专线物流联盟在整合中遇到了哪些问题和挑战?让我们一一来盘点分析。
【一】没有打造生态的互联网思维，基本没戏
所谓生态，一定是共生法则，作为专线物流联盟的推动者，一定要具备生态的思维，让被整合对象都有自己更大的生存发展空间，而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者，思维上需要开放，不要外表整合，内在各自为政，否则结果一定没戏。
【二】带头大哥要有权威，必须要懂得“舍“与 “得”，否则没戏
物流专线联盟整合者，或者叫整合发起企业，一定是行业的带头大哥，这个大哥不仅要做好自己，树立好标杆，同时要思考好“舍”与“得”、“德”的关系，只有自己先“舍”，付出更多的人力、财力、资源等，才能“得”，最后实现的是以“德”来整合。做生态，养鱼，必须要先付出，一开始就想赚整合的联盟企业的钱的，基本没戏。
【三】从整合启动第一天开始，赚钱是王道，否则都是扯淡
参与联盟的所有企业(或者说是中小型物流企业)，他们之所以愿意参与结盟整合，根本原因是意识到危机，不愿意等死，但自己又束手无策。而作为推动者，一定要从抱团的角度，让大家多赚钱，从上游业务角度去为大家服务，只有带来业务，有利可图，大家才能树立共同的方向，特别是中小物流企业，他们根本没有什么战略，图的就是一个“利”字。
【四】联盟整合者需要专业管理经营团队，且不能过分求快
这里说的专业管理经营团队不是基层的运营团队，而是集团化物流经营管理团队，或者说是整合后的平台化运营团队。不管是宋朝的水泊梁山、还是明朝的李自成起义，最后都可以看出草莽出生的整合者，没有专业的运营管理，最终一定是扯谈。未来真正的成功者，一定是具有大局思维，卓越的管理运营经验的企业和专业团队，而且需要漫长的周期。
【五】光整和联盟运力平台，没有货源，也是白搭
时下，大多数物流联盟整合者，其实是草莽出生，他们具有本地货源的优势，其整合思路是，希望通过各地对流资源进行整合，形成对开的网络，从一条线路扩展到多条线路，最后形成一张网，即专线联盟。理想很丰满，现实很骨感，过去10年，不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试，但真正成气候的基本没有。原因是什么?整合企业根本没有从上游货源上进行拓展，只是被动地做集货，大部分的货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展，供应链渠道逐步走向扁平化，未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变革，如果继续坐以待毙地等待货源，迟早会有断粮的一天。
真正要做专线联盟物流的企业，一定要在树立一定品牌的基础上，从上游获得持续不断的货源，联盟组网过后直接品牌化，与品牌货主建立直接的合作关系。
【六】资本驱动的时机要对，还需要稳扎稳打
专线物流联盟平台的整合，一定离不开资本的驱动，因为整合多个线路成网，需要从品牌建设、运力对接、资产整合等多个维度入手。单一的业务整合不具备长久价值，也不能成为一张稳定的网络。只有在资本的驱动下，打造一个全网品牌的母公司，对联盟资源进行持股，再进行管理输出、系统渗透，这样才有平台化发展的可能。
但要注意的是，资本求快，物流企业求稳，这是中国物流行业投融资过程中的天然矛盾。所以选择资本不要只看财务资本，要选择对整个物流产业链有战略投资的资本，而且需要理性看待物流业发展的商机，这才有成功的可能。
【七】只有一个线上的平台做整合，基本没戏
很多朋友看到互联网时代物流行业的商机，认为通过互联网、移动互联网打造一个资源的平台就能够实现专线联盟的整合。这个种单一的互联网思维，放到其他行业可以尝试，放到物流行业基本没戏。传统的专线物流企业，互联网程度极低，要让整合的专线联盟一步到位互联网化，基本不可行。互联网化的本质是数字化、可视化，一方面传统专线物流企业压根没有这个基因，另一方面推动这个整合一定会赤裸裸地伤害他们基层的利益。
所以在专线联盟整合的时候，想通过系统入手，基本不可能。
【八】联盟者的心态决定了能走多远，耐心和信心是成功的关键
专线物流联盟的整合并非一日之功，对于不同的对象，整合的时机也不一样。志同道合，甘当风险，敢于创新的，应该是首先整合结盟的对象。树立标杆后再逐步影响，整合者需要倾注大量的经历、资源、时间等方面的投入。心态过于急躁是走不远的，在整个过程中会受到不同的阻力和困难。所以，耐心与信心是专线联盟整合是否成功的关键。
【九】商业模式的升级，是主导者必须思考的核心问题
前面说了，联盟整合需要一个巨头的母公司牵头搭建平台，互联网时代的平台模式，不是赚上下游的钱来获利。马云的淘宝和天猫，没有赚取上下游的交易差价，而当年eBay则是抽取交易比例的模式，最终eBay以失败而告终。所以，专线物流联盟整合，更多的是让大家更便捷地结盟，成为利益共同体。联盟更多的抱团成为品牌、资源、资本、系统、标准等多维度的资源体。在商业模式上一定要考虑升级盈利点的价值，专线联盟平台，玩的是众筹思维，平台的盈利模式上，一定要定义到升级思维。
【十】每一个参与者都要清晰地明确权责利
联盟就是抱团，除了资源整合、利益分配之外，由于各自规模和投入资源差异，各地区域情况差异，因此需要清晰地明确权、责、利。付出和收益一定要实现规范、科学，否则搞不好，三个月不到就散伙了。专线联盟平台的整合，每一个参与角色在心态上都要重新调整，对于那些爱打小算盘的企业，要么先教育好，要么就要放弃，否则一颗老鼠屎会坏了一锅汤。
专线联盟模式时至今日，由年初的人声鼎沸到年末的逐渐悄无声息，虽然有的联盟已经不欢而散，但是现在断言专线联盟模式的对错还为时尚早。模式无对错，关键是看执行 !专线联盟的整合需要一些有新思想、新思维、敢于创新的物流新锐大胆的尝试，每一个新事物、新模式的出现，都是在不断试错过程中走向成功的。在这个过程中，每一位探索者都需要有小姐心态、寡妇待遇、妇联追求，这样才能有推动成功的可能。
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